2020年的春天，長城汽車迎來了豐收的時節。在海外，相繼收購印度塔里岡與泰國羅勇府工廠，全球化戰略進一步拓展；隨后攜哈弗和長城EV首次亮相德里車展，用強大的產品陣容和科技實力征服市場。3月，有“國民神車”之稱的哈弗H6累計銷量突破300萬輛，榮升為中國品牌中首個突破這一銷量大關的單品，數字還在迭積……

從1990年發展到今天，這家始終堅持品牌向上的民營企業選擇用一部名為《長城汽車挺得過明年嗎？》的微電影，為自己的而立之年“立傳”。仿佛還未與過往輝煌作認真道別，就匆忙踏上前方的風雨兼程，退路與出路的思辨化為一場“為了忘卻的紀念”。

事實上，站在世界格局變幻的風口，長城汽車的拷問不單純是“離破產永遠只有18個月”的憂患意識：觸及企業發展的“阿喀琉斯之踵”意味著清醒，冷峻的自我解剖代表了思考能力，而“更應該向前看”的歸零思想也并非對過去的全然拋卻。企業發展正是由一個個“生死抉擇”連成的光譜，每一次的“命懸一線”都伴隨磨礪品牌內力的過程，從而激發出絕地反擊的斗志。對于長城汽車而言，這個過程是始終如一的。

“我希望，未來的長城汽車在變，用三十年的積淀，去迎接此刻的巨變。”正如微電影中的旁白所言，目光之下，四大品牌的布局藍圖已臻完備，研產供銷的全球體系漸趨清晰。此時，如果一定要追問成績與榮譽背后，這家自主車企歷經風雨而屹立不倒的秘訣，那么在困境中堅持思考、磨礪品牌內力就是其中一把鑰匙，也是三十載發展帶來的啟迪。

創新正己 完成自主品牌發展“必修課”

2014年，長城汽車股東大會，魏建軍以一句“我只管把車做好”就算回應了投資人關切的長城汽車市值管理問題。面對哈弗H8兩度推遲上市的質疑和中國品牌汽車出口海外的困局，他話不多說，核心的意思始終圍繞著用戶體驗和品牌價值。

“行多于言、質勝于文”的倔強個性，與長城汽車發展脈絡緊密貼合，印刻在每一個齒輪中。時過境遷，在長城汽車“揚帆出?！彪嬋蚋窬值年P鍵時刻，人們驚訝地發現，創新研發的深耕、聚焦品類的專注、修身養德的規范早已被悄悄納入品牌發展的“必修課”套餐。

技術研發是長城汽車第一個力求優異的科目。隨著國內汽車市場進入“存量增長時代”，愈發白熱化的競爭態勢要求中國汽車品牌在產品力上“加碼”，尤其是直接影響車輛駕駛體驗和可靠性的動力總成方面，更要持續投入創新。盡管目前有近7000人的研發團隊，但長城汽車沒有忘記，世紀之交時“只要華晨一句話，我們就沒有發動機了”的窘境。

1999年，長城皮卡突飛猛進，但發動機卻全部購自競爭對手，即華晨控股的綿陽新晨廠。面對隨時斷供的危險，魏建軍拒絕坐以待斃，在保定火速合資成立了長城內燃機公司，引進技術，生產研制出智能化多點電噴發動機，打響了自主創新的“上課鈴”。

從此，小到無鈷電池的摻雜技術，大至擁有92項專利的1.5GDIT發動機，不一而足。二十年后，新投產的蜂巢易創9AT自動變速箱等項目，仍可見“斗罷艱險又出發”的沖勁。

事實證明，長城的“過度研發”不僅關乎技術，更上升為熬煮品牌內力的一種哲學。

“汽車市場不能只有故事，最終要靠產品說話，研發上的投入就是對品牌力的有力建設。”在這句話的感召下，長城汽車在整車造型、工程設計、CAE、試制試驗等各個環節深度布局，在核心零部件及動力電池、氫能、無人駕駛等關鍵創新核心技術領域蘊蓄成熟，特別是在受外資限制嚴重的自動變速箱領域深耕，以95.6%的綜合效率，實現了中國品牌零的突破。

核心技術的探索需要過程，但長城汽車用實踐打出樣板：自主研發的戰略布局在技術之外，也塑造著中國自主品牌的自強品格，這將會是受益終生的課程。

翻閱歲月篇章，有人將長城汽車在1994年轎車生產資質的挫敗，視為以“中小規模的轎車企業”換得“國內SUV、皮卡市場絕對話語權”的轉機，甚至抵御了后來合資品牌為國內轎車市場帶來的風險。但事實上，長城在擴張聚攏間的抉擇沉浮，決不能用“因禍得福”一筆帶過，對于總經理王鳳英來說，這甚至是一段“壯士斷腕”的經歷。

2008年，當長城汽車先后進軍皮卡、SUV和轎車這三個市場，并將轎車作為優先發展業務時，企業管理層受到艾·里斯“定位理論”的啟發，重新確立SUV品類的“聚焦戰略”。決策之難可以想見，方向性的顛覆伴隨著誘惑、膨脹、壓力與質疑。

風物長宜放眼量，戰略糾偏為企業帶來品類主導的合作平臺，以及研發專注度的提升。這些優勢堅定了長城汽車的決心。截至目前，哈弗品牌全球累計銷量已達600萬輛，并一舉創下了連續10年蟬聯中國SUV銷量第一的紀錄；長城皮卡全球累計銷售超過170萬輛，連續22年蟬聯國內和出口銷量第一。經得住誘惑，才有實打實的收獲。

“面對一個長期的很難預料的未來，戰略的執行是有反復的。如果不把聚焦當成信仰，根本就無法始終如一堅持聚焦戰略。”王鳳英表示?！氨匦拚n”往往意味著專注，而長期做好減法則彰顯出一種“無欲則剛”的法則。從現實層面收獲了以產品為依托的抗風險能力，同時代表長城汽車已將品質至上、心無旁騖注入品牌內力之中。

在企業的文化價值體系下，“靜以修身，儉以養德”也并非空言。進入而立之年，長城堅持廉潔誠信、聚焦戰略，持續反省的管理理念，與業務發展雙輪并行，發揮重要價值。

例如廉潔文化體系的建設。據了解，企業管理部門在2007年出臺了廉潔建設管理制度，2008年涵蓋教育、預防、打擊“三位一體”的廉潔體系開始實施，2009年廉潔體系重新修訂，新增多項腐敗管理制度……通過不斷的磨合創新，如今長城汽車已經形成了一套完整的廉潔制度體系，保障人才提拔靠專業能力和工作業績，商務合作公平競爭陽光透明。

長城員工看到，與打造一個“有感情、有溫度的企業”并不矛盾，規范的管理制度既幫助每一個個體上好關鍵的“人生一課”，也為中國自主品牌發展完成了“必修學分”。

共榮互利 筑好汽車產業鏈“朋友圈”

今年3月，中國汽車整體銷量僅為143萬輛，同比下降43.3%。這個寒冷的春天，一封長城汽車124家經銷商的聯名信，讓人們感受到肝膽相照的情懷。

疫情期間，為給旗下經銷商提供更大的資源空間，同時保障用戶擁有完善的購車、用車服務，長城汽車實施了考核減負、財務減負、金融減負、賦能多維度體驗服務、賦能一線銷售團隊，以及賦能湖北經銷商六大舉措。在紓解全國經銷商經營壓力的同時，“三減三賦”讓長城汽車引以為豪的“朋友圈”浮出水面，在關鍵時刻展現出“向心力”。

在合作與博弈的天平中，主機廠與經銷商仿佛天生是“對立統一”的矛盾體。但長城汽車的終端機制，卻使二者的關系由“微妙”轉化為“巧妙”。去年4月，在全國工商聯汽車經銷商商會舉辦的汽車經銷商對廠家滿意度調查中，哈弗品牌獲得了2018-2019年度汽車經銷商對廠家滿意度第一名，這也是它連續第三年蟬聯這一桂冠。

2009年市場緊縮時，主機廠與銷售服務商“共進退”的畫面還歷歷在目。事實上，為最大程度避免“短視”對品牌效力的影響，包括用戶滿意度和忠誠度的流失，長城汽車很早就將經銷商定位為“利益共同體”，并且特別強調“長期關系”。這也是品牌文化的體現：利用區域代理的獨特授權模式，使企業價值和個人價值得到有效保障。

“經銷商代表著長城汽車，為我們服務廣大用戶，是整個體系中重要、核心的組成部分，我們要支持他們，為終端提供更多的資源，更好的產品和服務。”魏建軍表示。

十年間，張弛有度、剛柔并濟的工作模式逐漸形成。一方面，以客戶滿意度為依托，對銷售過程中加價、加裝飾等行為嚴厲處罰；一方面，主機廠不強力壓貨，尊重經銷商的市場判斷，在他們能力欠缺時給予支持。盡管沒有股份關系，但隨著“橄欖型”布局的不斷優化，“打不走的經銷商”也化身長城汽車品牌力的一張新名片。

“長城汽車超前的管理模式和對經銷商的重視，以及雙方誠信經營的體系建設，給了我們更多發展的信心?！闭劶皩I長城汽車的原因，遵義龍偉汽貿公司負責人介紹稱，依托“決勝終端”項目，長城汽車從店面形象、展車擺放、銷售服務流程、客戶滿意度等多方面詳細引領，讓剛涉足汽車4S店的銷售服務商找得到方向、感受到關懷。

一周內回訪1000多名用戶，免費進購更換超低溫潤滑油；組建誠信文明車隊，花費10萬余元為300多臺長城汽車安裝行車記錄儀；成立了“主動服務小分隊”，登門為客戶免費檢查車輛底盤輪胎、調校充冷空調系統、清理暖風系統等……在哈爾濱博能汽車銷售公司的實踐中，長城汽車影響了他們的經營理念，而經銷商行動也是對品牌精神的一種反向激勵。

“沒有好的渠道和高質量的網絡，沒有忠誠的隊伍為用戶提供真誠的服務，企業就無法有效的提升，品牌價值就無法向上走?！蔽航ㄜ娨徽Z道破了產業各端與品牌文化內涵的關系：擴展網絡意在為企業發展“活血”，而良性循環能幫助品牌走出困境。

他介紹，長城汽車通過閉環管理、機制建設，推動經銷商為用戶主動服務，建立了非常友好的關系，比如經銷商支持的哈弗H9轟九大隊越野俱樂部。2015年開始，它快速發展為擁有近30個分隊、15000多臺車的品牌車友會，“粘合劑”是對國產品牌的熱忱。

就在轟九大隊成立的同年，哈弗車主陳勇孤身一人駕車穿越了撒哈拉沙漠，沿著非洲大陸西側直達最南端的好望角，經過28個國家和地區。這是中國人第一次單人單車穿越西非，他駕駛的哈弗H5也是第一臺穿越完五大洲的中國品牌汽車。 “這么做就是想證明給大家看，‘中國制造’早已今非昔比了?！弊鳛殚L城忠實用戶，陳勇的初衷十分簡單。

立足中國，走向海外。截至2019年，長城汽車海外銷售網絡已超過500家，網點遍布俄羅斯、澳大利亞、南非、智利等全球60余個國家、200多個核心重點城市，形成一定的品牌效應?！捌邍亍比蚧邪l亦成功布局。哈弗車型還將在已經進入的51個海外國家中，繼續實現中國品牌SUV第一、SUV品牌前三的目標。

從長城汽車的實踐看，自主品牌內力蘊于微觀者多。無論是應南非煙草商人托尼之邀研發右舵皮卡，創造9個月內銷量破萬的神話；還是與古巴成為貿易合作伙伴，助力當地電力系統建設；抑或憑借65%的高剛性籠式車身，征服了智利車主克里斯蒂安……著眼未來，還需要更多像這樣搭建用戶文化“毛細血管”、積極拓展海外“朋友圈”的嘗試。

長城汽車俄羅斯圖拉工廠

長線布局深耕細分市場“品牌戰”

“由中國產品向中國品牌轉變”的長線布局，在長城步入而立之年時收效斐然。2019年，長城汽車以615億元的品牌價值斬獲“中國上市公司品牌價值榜”自主車企頭名，旗下哈弗品牌則連續第五年入選BrandZ最具價值中國品牌100強。在國內汽車市場轉型、合資品牌加速進攻的“十字路口”，恐怕沒有哪家企業對“品牌向上”更具發言權。

1995年，為抵御“目錄制”管理下收入銳減的巨大壓力，長城汽車到美國、泰國市場去尋找出路，成功開辟出10萬元以下皮卡這一細分市場；2002年，管理層又瞄準了SUV市場的空白，推出國內首款經濟型SUV賽弗。在早期發展中，“品牌思維”的根苗隱約可見。

“我們要像煲湯一樣，不要急功近利，而是要從長遠去看。”這是魏建軍對品牌內力的理解。在現金流無法保障的情況下，盲目搶占市場只會傷害品牌，未來的趨勢一定會從“價格戰”轉向“品牌戰”。總結豐田公司的優秀經驗，他相信“慢熱一點比突然爆發更穩健”。

先于品牌體系布局，長城汽車一向很注重在行業大勢比對中聚焦定位。例如，德國歷史上先后出現過219個汽車品牌，而目前僅存8個。他們從全球汽車發展規律去思考，每個國家最多只能存活少數幾個有影響力的汽車品牌。因此，前瞻未來中國自主品牌的存續狀態，避免盲目多元化帶來的競爭力稀釋，2009年，長城聚焦戰略應運而生。

此后，長城汽車以哈弗、WEY、歐拉和長城皮卡為四大品牌構建了業務新版圖。其中，哈弗聚焦10萬元到15萬元的經濟型SUV市場，WEY主打15萬元到30萬元的中高端市場，歐拉定位于適應城市出行的新一代電動小車，長城皮卡面向皮卡市場，布局清晰。

“沒有誰規定自主品牌必須做低端車”，這是長城的一貫宣言。數據顯示，伴隨著中低端汽車需求量下滑，自主品牌汽車的市場份額已連續20個月同比下降，持續跌破40%的紅線。在低質低價的環境中，自主品牌貌似形成了一道防火墻，但隨著汽車市場的不斷成熟，外資品牌價格不斷下探，中國車企必須撕去“低質廉價”的標簽。

從2014年至2017年，長城自覺處在一個“求變”的階段。轉型中遇到諸多阻力，例如高端新品哈弗H8上市不斷延遲、新能源產品推出遲緩、SUV市場紅利減退等皆引發業界質疑。但全新高端品牌WEY的上市成功，讓人們看到了突破中國品牌向上之路新的曙光。創立僅3年，WEY品牌成為首個及最快達成30萬輛整車生產的中國豪華品牌。

伴隨近兩年全球化戰略的提速，長城汽車又開始在性價比和品牌力之間尋找新的平衡，強調品牌力的提升，強調自主研發實力，強調反哺銷量的效應。為此，長城汽車專門針對海外市場制定了一整套品牌推廣體系標準，涵蓋廣告、展會、活動宣傳、品牌口號、企業文化、服務標準、服務理念等各方面，倚仗當地的合作伙伴進行品牌宣傳和推廣。

隨著知名度和美譽度的不斷提升，去年4月，哈弗品牌憑借圖拉工廠項目，在俄羅斯《駕駛》出版社主辦的年度汽車大獎賽中，拿下汽車投資領域“年度最佳投資者”特別獎；今年2月，俄羅斯汽車市場分析機構Autostat的一項聯合調查顯示，有50%的俄羅斯汽車用戶知道哈弗，哈弗被評為俄羅斯汽車市場上第三知名的中國品牌。

從智能化互動的全新服務體驗、到錯落有致的街景式環境、再到用戶專屬的社交空間，國內的品牌文化建設也在升級。在長城汽車首家品牌體驗中心里，不僅涵蓋了哈弗、WEY、歐拉、長城皮卡品牌等車型，并且形成了集售后服務、金融保險、企業文化、科技成果、娛樂休閑等的多維度展示。業內人士表示，體驗升級將助力長城汽車品牌整體向上。

“在做品牌方面，對中國汽車品牌來講，都是一個新的課題?！痹谖航ㄜ娍磥恚瑖鴥绕嚻髽I習慣將性價比掛在嘴邊，缺乏相應的價值文化、生活場景和品牌內涵，這一現象亟待改變。近年來，長城汽車的步子逐漸邁大，與China Joy合作并發布動漫形象、越野皮卡入選珠峰高程測量媒體官方工作用車、助力中國航天火箭首次海上發射，這些“跨界”嘗試本質上也是對品牌內質的活化，在碰撞和思考中找到品牌力的提升方式。

“品牌戰”與“品牌力”，一面鉤連著車企改革創新的發展之魂，一面托舉著中國工業文化落地的奠基之路?！拔覀円芽臻g留出來，做更多品牌方面的培育，品牌精神、價值觀方面的傳播，包括銷售和售后服務的體驗，都需要去改變以往國內市場的境況?！蔽航ㄜ娬f。